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TCO-Total Cost of Ownership

Como você desempenha seu “papel” de comprador na empresa?

Adquirindo os produtos (ou serviços) especificados, na qualidade e quantidade indicadas, com o prazo de entrega adequado e pelo menor preço possível?

E, como você consegue alcançar seus resultados?

Com a requisição em mãos (“Ordem de Compra”) você contata – no mínimo – três fornecedores pré-qualificados e, jogando uns contra os outros, negocia usando algumas táticas como:

  • Fica evasivo, não informando realmente o que você deseja;
  • Acena com a concorrência, declarando que tem alternativas melhores de outros produtos ou fornecedores;
  • Alega restrição orçamentária, declarando que seu orçamento está muito abaixo do preço que eles estão ofertando e que não quer se endividar;
  • Provoca os fornecedores, sinalizando com a possibilidade de negócios futuros;
  • Faz uso do tempo e adia a decisão para “estudar melhor”;
  • Pressiona, afirmando que os fornecedores têm (porque têm) que reduzir o preço!

Se você age utilizando-se somente desses argumentos (‘procedimento padrão’), você desempenha apenas um papel operacional no processo de compras.

Entretanto, a utilização apenas desse procedimento padrão pelos executivos de compras para alcançar os melhores resultados na negociação (principalmente preço) – embora também necessário, sob a ótica da auditoria – coloca o processo acima do resultado e pode provocar alguns efeitos nocivos e colaterais às suas próprias organizações como o foco apenas no preço (e não no “Custo total de propriedade”) além de limitar a criatividade e a visão estratégica.

Livro: O comprador

Livro O comprador
Primeiro efeito: Foco apenas no preço (e não no “Custo Total de Propriedade”)

E o que é “Custo total de propriedade”?

Um dos conceitos fundamentais que suportam o posicionamento proativo das atividades de “Suprimentos” é o Custo Total de Propriedade (TCO – Total cost of ownership).

Esta abordagem busca discriminar todos os custos associados à aquisição, posse, utilização e “desuso” de um bem ou serviço, de forma que as decisões de Suprimentos sejam as melhores possíveis para a empresa.

É o valor da compra que inclui outras dimensões de longo prazo, como:

  • Custo de disponibilidade e de serviços,
  • Confiabilidade e prazo de entrega.

Inclui ainda outras variáveis como:

  •   Qualidade,
  •   Serviço pós-venda,
  •   Durabilidade,
  •   Rendimento,
  •   Estoques,
  •  Garantia, entre outros.

“Apenas para ilustrar, certa vez observei um cartaz no vidro traseiro de um carro moderno e importado e fixado pelo proprietário do veículo que alertava: ‘Gostou do carro? Espera só para ver o custo da primeira manutenção!’

Ou seja, você adquire um bem, mas esquece de considerar os custos futuros de propriedade desse bem (!?).

Segundo efeito: Foco apenas no processo (o que limita a criatividade e a visão estratégica)

Quando o executivo de compra privilegia os processos (metas a cumprir com relação aos preços dos produtos e serviços) em detrimento dos resultados (atendimento ao usuário/cliente interno, redução dos riscos e dos custos invisíveis envolvidos no atraso do recebimento de materiais, estoques reduzidos em níveis de segurança no abastecimento de matérias primas e componentes, serviços adequados, etc): ele ganha no “varejo” e perde no “atacado”.

E as consequências desse tipo de “procedimento padrão” em suprimentos podem conduzir o executivo de compras a cometer erros estratégicos numa atividade que representa (e, cada vez, isso será mais evidente) um dos mais importantes fatores “chave” de sucesso das organizações.

Isso significa que, para ser desempenhada com competência, a atividade de compra profissional não pode se limitar apenas a um simples processo de abordagem a três fornecedores (no mínimo) pré-qualificados.

Um grande número de alternativas pode ser imaginado ou desenvolvido com o objetivo de atingir a excelência no processo de compras como, por exemplo:

  • Verificar a possibilidade de aglutinar ou terceirizar operações com redução de custos
  • Penetrar na cadeia de suprimentos do fornecedor e identificar seus itens relevantes (curva ABC) que possam fazer sinergia com outros itens também adquiridos pelo comprador.
  • Visitar e reunir com os clientes (usuários) “internos”, identificar as dificuldades deles e antecipar oferecendo soluções criativas e eficazes – com custos mais reduzidos – com relação às suas necessidades de suprimentos (evitando retrabalho ou desperdícios).

Portanto, considerando outras variáveis igualmente importantes como o preço, o executivo de compras avança a frente dos limites operacionais do processo e pode contribuir efetiva e estrategicamente para os melhores resultados da sua organização.

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