O fenômeno da fuga de cérebros

Contudo, para resolver o problema, precisamos primeiro diagnosticar as causas raízes que afastam o especialista do ambiente corporativo tradicional. O profissional de suprimentos moderno, aquele que domina strategic sourcing, gestão de riscos e inteligência de mercado, sente-se frequentemente asfixiado pela burocracia interna e pela lentidão na tomada de decisão. Nas consultorias, esses mesmos profissionais encontram um ecossistema onde a agilidade é a regra e o impacto do seu trabalho é visível em meses, não em anos de discussões de comitê.

Além disso, a sensação de “estagnação intelectual” é um veneno para quem é movido por desafios. Em uma corporação, o gerente de compras muitas vezes fica preso à mesma categoria de gastos por meia década, negociando os mesmos itens com os mesmos fornecedores. Por outro lado, o consultor pula de um projeto de mineração para um de varejo em questão de semanas, forçando uma curva de aprendizado acelerada que o mercado valoriza imensamente. Para o talento de elite, a variedade de portfólio é o novo fundo de garantia.

A ilusão da estabilidade corporativa

Nesse sentido, o antigo mantra de que o regime CLT em uma multinacional oferece “segurança” perdeu o sentido para as gerações mais novas e até para os veteranos mais antenados. Notoriamente, as reestruturações constantes e as ondas de layoffs mostraram que a lealdade corporativa é uma via de mão única. Consequentemente, o especialista prefere vender seu conhecimento para uma consultoria onde ele é o “produto principal” do negócio, e não apenas uma função de suporte que pode ser cortada em uma planilha de custos do financeiro.

Surpreendentemente, essa migração tem criado um vácuo de liderança que as empresas estão tentando preencher com promoções precoces. O resultado é perigoso: temos analistas seniores assumindo cargos de gerência sem a vivência necessária em negociações complexas ou gestão de crises. Sob essa ótica, a perda de um especialista para a consultoria não é apenas a perda de um CPF, mas a evaporação do capital intelectual e da memória institucional da organização, algo que dinheiro nenhum consegue repor da noite para o dia.

Salários e benefícios além do contracheque

Posto isso, precisamos falar abertamente sobre a estrutura de compensação que as consultorias estão oferecendo em 2026. Elas entenderam que o “pacote de benefícios” tradicional (carro, bônus anual e previdência) já não brilha mais nos olhos de quem busca liberdade. Hoje, o talento de compras quer modelos de remuneração variável agressivos, baseados diretamente no success fee dos projetos que entregam. Se um consultor gera um saving de R$ 10 milhões para um cliente, ele quer uma fatia clara e direta desse valor, algo que a política de RH de uma empresa comum raramente permite.

Dessa maneira, a consultoria torna-se um ambiente de meritocracia extrema que atrai os perfis mais competitivos do mercado. Analogamente, o regime de trabalho flexível e o foco em deliverables (entregas) em vez de horas sentadas na cadeira atraem o profissional que valoriza a autonomia. Enquanto o gerente corporativo ainda luta com o controle de ponto ou com a obrigatoriedade do presencial, o especialista da consultoria está gerindo categorias globais de um coworking em qualquer lugar do mundo, desde que os números apareçam no final do mês.

O tédio operacional vs o desafio estratégico

Inclusive, existe um componente psicológico que muitas empresas ignoram: o peso da rotina operacional maçante. O especialista de compras odeia gastar 60% do seu tempo corrigindo erros de ERP, preenchendo cadastros de fornecedores ou respondendo e-mails de reclamação de usuários internos. Entretanto, na consultoria, esse “trabalho de base” é frequentemente delegado a células de suporte ou automatizado por IAs avançadas, permitindo que o consultor foque 100% na estratégia e na negociação.

Paralelamente, o reconhecimento externo que uma consultoria proporciona é um poderoso motor de retenção. Ser o “especialista que salvou o projeto” em uma grande conta gera um nível de autoridade e marca pessoal que é difícil de construir dentro de uma estrutura departamental fechada. O talento quer ser visto, quer palestrar, quer escrever artigos e ser referência no setor; as consultorias incentivam isso, enquanto muitas corporações ainda veem a exposição externa de seus funcionários com desconfiança ou medo de “aliciamento”.

Como as consultorias vendem o sonho

Com efeito, as empresas de consultoria tornaram-se mestres no employer branding voltado para o setor de supply chain. Elas vendem a ideia de que trabalhar lá é como fazer um MBA prático todos os dias, com acesso às melhores tecnologias e metodologias do mundo. Decerto, um analista que passa dois anos em uma consultoria estratégica sai de lá com uma visão de processos que levaria dez anos para adquirir dentro de uma indústria de bens de consumo, por exemplo.

Desse modo, o recrutamento das consultorias é cirúrgico: elas buscam o “insatisfeito produtivo” dentro das corporações. Elas procuram aquele gerente que implementou um projeto brilhante de digitalização, mas que não recebeu o aumento prometido ou que teve suas ideias barradas pela diretoria tradicionalista. Oferecer a esse profissional a chance de replicar seu sucesso em múltiplos clientes, com autonomia total, é uma proposta que quase ninguém consegue recusar no cenário atual.

Estratégias de retenção para 2026

Portanto, o que você, como líder de compras, pode fazer para reverter essa tendência? A primeira medida é quebrar as grades da descrição de cargo tradicional e criar o que eu chamo de “Projetos de Intraempreendedorismo”. Permita que seus melhores talentos dediquem uma parte do tempo a projetos transversais na empresa, fora da sua categoria habitual, para manter o estímulo intelectual e a sensação de novidade constante que eles buscariam em uma consultoria.

De maneira idêntica, é fundamental investir em uma trilha de carreira técnica (Carreira em Y) que seja tão valorizada quanto a trilha de gestão. Nem todo especialista em suprimentos quer gerenciar pessoas; muitos querem ser os melhores negociadores ou os maiores especialistas em ESG da América Latina. Se a única forma de ganhar mais dinheiro na sua empresa é virando chefe, você vai perder seus melhores técnicos para as consultorias, onde a expertise técnica é o topo da cadeia alimentar.

O papel da tecnologia na satisfação do talento

Naturalmente, ninguém de alta performance quer trabalhar com ferramentas obsoletas em 2026. Se a sua empresa ainda usa planilhas de Excel para gerenciar o spend ou processos manuais de e-sourcing, você está pedindo para seus talentos irem embora. O especialista quer usar IA generativa para analisar contratos, quer painéis de Business Intelligence em tempo real e quer automação de processos robóticos (RPA). Tecnologia de ponta não é apenas eficiência; é uma ferramenta de retenção de talentos que querem estar na vanguarda.

Certamente, o uso de ferramentas modernas reduz o estresse e a carga de trabalho braçal, permitindo que o profissional foque na parte nobre da profissão. Quando a empresa investe em tecnologia, ela sinaliza para o funcionário que valoriza o tempo dele e que está disposta a dar as melhores armas para ele vencer as batalhas no mercado. Um talento que se sente “tecnologicamente empoderado” tem muito menos incentivo para buscar o kit de ferramentas das consultorias externas.

Flexibilidade e o modelo gig no suprimentos

Analogamente ao que já acontece no setor de tecnologia, a área de compras está começando a flertar com o modelo Gig Economy (trabalho sob demanda). Muitas vezes, o especialista não quer um contrato de 40 horas semanais por tempo indeterminado; ele quer resolver um problema específico de strategic sourcing de energia e depois seguir para o próximo desafio. Corporações inteligentes estão começando a contratar “Especialistas Residentes” em modelos híbridos de consultoria interna, oferecendo a liberdade que eles desejam sem perder o vínculo com a cultura da empresa.

Embora pareça radical, essa flexibilidade é o único caminho para competir com as consultorias. Se você não pode oferecer a variedade de clientes de uma McKinsey ou Bain, ofereça a variedade de desafios dentro da sua própria cadeia de suprimentos global. Crie rodízios internacionais, missões curtas em outras unidades de negócio e dê ao seu talento a sensação de que ele está mudando de emprego (e de aprendizado) sem precisar mudar de empresa.

Cultura de feedback e reconhecimento público

Notoriamente, as consultorias são excelentes em celebrar pequenas vitórias e promover seus talentos nas redes sociais, especialmente no LinkedIn. No ambiente corporativo, o sucesso do comprador muitas vezes é tratado como “obrigação” e o fracasso como “crise”. Mudar essa cultura para um modelo de reconhecimento público e celebração dos milestones estratégicos é um passo simples, mas poderoso, para aumentar o engajamento e o sentimento de pertencimento do especialista.

Igualmente, o feedback deve deixar de ser um evento anual de RH para se tornar uma conversa semanal de carreira. O talento que migra para a consultoria busca mentorship e orientação clara de como chegar ao próximo nível. Se o Diretor de Compras não atua como um mentor para seus gerentes, eles buscarão essa mentoria em sócios de consultoria que estão ávidos para ensinar e, consequentemente, recrutar esses talentos para suas próprias fileiras.

A importância da autonomia na tomada de decisão

Surpreendentemente, um dos maiores motivos de demissão é a falta de poder. O especialista estuda o mercado, desenha a estratégia, escolhe o melhor fornecedor, mas no final, a decisão é tomada pelo “instinto” de um diretor de outra área ou baseada em política interna. Esse descrédito técnico é o empurrão final que joga o talento nos braços da consultoria, onde a recomendação técnica é a lei. Dar autonomia real e respeitar o parecer do especialista é o maior sinal de respeito que você pode oferecer.

Posteriormente, essa autonomia deve vir acompanhada de responsabilidade direta sobre os resultados. O talento de alta performance não tem medo de ser cobrado, desde que tenha os meios para influenciar o resultado. Quando você empodera seu especialista para assinar contratos e gerenciar relacionamentos de forma independente, você está dando a ele o “senso de dono” que as consultorias vendem, mas com o suporte e a estrutura de uma grande marca corporativa.

Conclusão

Em resumo, a crise de talentos em compras não é um problema de escassez de pessoas, mas de uma desconexão entre o que o especialista deseja e o que a corporação tradicional oferece. A migração para consultorias é o sintoma de um sistema de gestão de pessoas que ficou parado no tempo, focado em controle em vez de impacto. Se quisermos manter os melhores cérebros em nossas operações, precisamos transformar o departamento de compras em um ambiente tão dinâmico, meritocrático e tecnologicamente avançado quanto as boutiques de consultoria.

Afinal, no final do dia, suprimentos é um negócio de pessoas. As melhores ferramentas e os maiores volumes de compra não valem nada se não houver um especialista brilhante por trás da estratégia para conectar os pontos. O desafio para os CPOs em 2026 é ser o arquiteto de uma cultura que atraia o “consultor interno” — aquele profissional que tem a visão periférica de uma consultoria, mas a paixão e o foco de quem constrói o futuro de uma única grande empresa.

Não espere seu melhor gerente atualizar o LinkedIn para agir. O tempo de repensar a proposta de valor do talento em suprimentos é agora, antes que a próxima proposta de uma consultoria chegue na caixa de entrada dele. Se você quer ser um líder de sucesso, sua maior prioridade não deve ser o saving do trimestre, mas a retenção da inteligência que gera esse saving de forma consistente e sustentável.

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