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Esqueça o concorrente

Você pode até imaginar que, nas condições atuais de um mercado livre, eu, talvez, esteja sendo um tanto leviano com essa proposta de título. Mas, na verdade, o que quero fazer são algumas provocações para que você me acompanhe numa linha de raciocínio e que também possa refletir um pouco mais sobre alguma alternativa estratégica para sua organização, que não seja apenas as representadas por redução de custo e/ou melhoria operacional e/ou benchmarking (cópia) dos concorrentese/ou(principalmente) confronto com os rivais. 

E qual é a realidade hoje no mundo corporativo? Nem é preciso registrar, porque todos nós já sabemos. As ações permanentes para a redução de custos e a melhoria operacional das empresas, mesmo necessárias e indispensáveis, não têm sido suficientes, porque estão resultando em uma organização mais magra, mas não necessariamente mais saudável.

A diferenciação, embora fundamental, exige dos gestores uma capacidade extraordinária para uma permanente inovação e reduzida aversão a riscos. Ainda assim, a diferenciação oferece uma vantagem competitiva apenas temporária.

Mas o que, de fato, merece registro é que quase todos os gestores estão incrédulos, perplexos (alguns, horrorizados) e sem saber para onde ir diante de uma realidade de profundas dificuldades que os mais variados setores do mercado estão atravessando, onde um número expressivo de organizações está tomando decisões irracionais sem precedentes (em termos de gestão empresarial) e desenvolvendo estratégias de agressão e destruição dos concorrentes somente com o objetivo de aumentar suas vendas, ainda que alcance uma baixa qualidade no resultado.

Essas estratégias são traiçoeiras porque representam um processo de sobrevivência apenas no curto prazo, comprometendo a perenidade dessas organizações. Em quaisquer mercados competitivos, quando uma organização lança uma estratégia agressiva, o concorrente reage com a mesma intensidade. Portanto, continuar insistindo nas ações estratégicas de confronto com os concorrentes, que é o que inúmeras empresas vêm fazendo ultimamente, não irá oferecer a elas nenhuma vantagem competitiva sustentável.

Temos visto exemplos clássicos desse tipo de comportamento em setores muito competitivos, como, por exemplo, no de transporte aéreo. A competição nesse setor era tão selvagem e as promoções (descontos de preço, principalmente) eram tão exageradas, que as companhias aéreas quase entraram em colapso.

O setor automotivo pode desejar seguir esse mesmo caminho após o retorno da cobrança integral do IPI determinado pelo Governo. Com as vendas em queda livre, forçosamente aparecerão as promoções e, se as montadoras não tiverem a alternativa de exportar seus produtos, caminharão para uma situação semelhante à do setor de aviação civil.

Portanto, a adoção de uma proposta estratégica empresarial agressiva – “dente por dente, olho por olho” – não tem se mostrado vantajosa e os resultados não têm sido compensadores para ninguém, pois, no final, podem restar no mercado somente competidores “cegos” e “banguelas”.

Existe um conto que apresenta uma estória mais ou menos assim:

Dois comerciantes eram concorrentes e suas lojas estavam situadas uma em frente à outra na mesma rua. Um dos comerciantes era bem-sucedido (sua loja era frequentada por muitos clientes e vendia bastante), enquanto o outro nem tanto. O comerciante fracassado, então, decidiu prestar atenção nas ações do comerciante bem-sucedido para imita-lo, esperando, com essa atitude, ter o mesmo sucesso que o outro. Se o comerciante bem-sucedido pintasse a loja de cor verde, ele fazia o mesmo. Se o outro colocava faixas oferecendo promoções, ele adotava o mesmo procedimento. Mas, a despeito de imitar o comerciante bem-sucedido em tudo, a loja do fracassado não conseguia fazer o mesmo sucesso. Um dia, ele foi à loja do seu concorrente e disse: “Eu faço tudo que você faz, mas não consigo ter o seu sucesso. Por quê?” O comerciante bem-sucedido respondeu: “Sua loja não faz o mesmo sucesso que a minha porque você tem duas lojas!” O comerciante fracassado, então, replicou: “Não, você está enganado. Eu só tenho esta, que é minha única loja.” E o comerciante bem-sucedido respondeu: “Não, você é que está enganado. Você tem realmente duas lojas: a sua e a minha. E você gasta muita energia para administrar as duas lojas!”

O que podemos refletir sobre esse conto?

Gastar parte de nossa já debilitada energia para controlar o concorrente ou para destruí-lo pode minar ainda mais nossas forças, pois estaremos desviando uma preciosa parte de nosso vigor para nos concentrar em uma ação inócua e que irá fazer falta ao nosso negócio.

A conclusão que podemos chegar é a de que nosso foco tem que estar no nosso cliente e não no concorrente.

Precisamos, sem dúvida, monitorar o movimento de nossos concorrentes. Podemos até copiar (fazer benchmarking) algumas – apenas algumas – ações bem-sucedidas deles, mas não só deles: devemos fazer benchmarking também de outras organizações, de setores diferentes, que operam com atividades semelhantes às nossas.

Podemos, ainda, e principalmente, aprender com os erros de nossos concorrentes. Mas imita-los pura e simplesmente em tudo o que fazem é uma total falta de imaginação. Além do mais, representa um procedimento inadequado, porque:

  • reforça a estratégia do concorrente (a imitação é a forma mais sincera de elogio);
  • você se transforma em “cover” do seu competidor, caracterizando-o como o “original”;
  • você é retardatário, pois estará andando por um caminho já traçado que conduz somente até onde os seus rivais já foram.

Em 1934, o professor G.F. Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o “pai da biologia matemática”, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir.

Fazendo uma analogia com o mercado, duas organizações que operam de maneira idêntica – ou seja, competem pelos mesmos recursos – não podem coexistir.

Sabemos que é insana a pessoa que quer obter resultados diferentes fazendo a mesma coisa. Portanto, continuar repetindo as ações estratégicas que têm sido utilizadas ultimamente irá conduzir as organizações para uma situação de total insolvência e colapso.

Assim, que alternativas poderiam ser consideradas visando a sobrevivência e a perenidade das organizações?

Um fato é inquestionável: numa equação oferta/demanda em desequilíbrio – em qualquer tipo de economia capitalista –, o próprio mercado trata de ajustar a balança. Assim, gestores e dirigentes não devem se iludir: o mercado é soberano e vai corrigir a distorção na oferta. Muitas empresas vão fechar de tanto perder clientes ou de tanto se tornarem insolventes por conta da inadimplência.

Assim, por que esperar que o mercado imponha as regras para você? Trate de evitar que isso aconteça com sua empresa!

Eu não tenho a solução específica para o seu caso (nem para o de ninguém), mas, talvez, eu possa ajudar analisando algumas alternativas conhecidas por todos e que estão sendo utilizadas com sucesso por empresas com aguda competição.

1)    A constituição da AMBEV, fusão entre as rivais Antártica e Brahma, pode ser um exemplo. A energia que ambas descartavam tentando destruir uma à outra foi deslocada para o bem comum e proporcionou ganhos extraordinários para as duas empresas: liderança absoluta no mercado, eficácia na logística, controle no preço de venda e redução de custos.

2)    A aliançaentre as concorrentes Fiat e General Motors para a formação de uma terceira empresa, a World Wide Purchasing (WWP), constituída (à época) especialmente para a aquisição de autopeças, transformou-as numa das maiores empresas de compras da América Latina, aumentou consideravelmente seu poder de barganha na negociação e está reduzindo significativamente o custo dessas matérias-primas, melhorando a competitividade das duas montadoras.

Qual é a conclusão?

A capacidade de cooperar com os concorrentes é uma vantagem competitiva.

Pense nessa possibilidade. Sei que isso exige uma capacidade de mudança para uma nova visão empresarial. Sei também que redirecionar a estratégia e adotar uma proposição completamente diferente da que tem sido seguida durante todo esse tempo passado pode se constituir numa dolorosa decisão.

Muitas razões poderão ser levantadas pelos dirigentes e gestores de empresas para justificar (às vezes, para si próprios) a inviabilidade, ou tentar impedir que as fusões, alianças e joint ventures com seus concorrentes ocorra. E é natural que isso aconteça porque qualquer mudança compreende uma alteração que irá ocorrer no futuro e é, portanto, desconhecida. E o desconhecido representa quase sempre uma ameaça. E as pessoas ameaçadas, resistem.

Mudar é difícil e dá trabalho. A princípio, você pode se sentir estranho: é como começar a usar óculos ou aprender algum idioma. Todavia, é preferível a dor dos músculos que não estão acostumados com exercícios, às marcas de feridas de brigas desnecessárias. Mas isso implica uma disposição para penetrar no desconhecido: o campo de todas as possibilidades.

A união com concorrentes apresenta dificuldades de convivência conjunta? Claro que sim! Qualquer que seja sua forma jurídica, a aliança com o concorrente realça uma série de comportamentos entre os indivíduos que pode dificultar um acordo, como, por exemplo: a vaidade dos proprietários e dirigentes; a inflexibilidade; a estrutura e os jogos de poder; o desgaste na relação de mútua confiança; a presença de emoções e sentimentos, crenças e valores; a falta de transparência; e, principalmente, questões ligadas à cultura das organizações.

Qualquer um desses aspectos constitui, por si só, uma fonte inesgotável de conflitos, o que irá exigir dos dirigentes e gestores uma superior capacidade de negociação, agora, não mais com clientes e fornecedores, mas com seus concorrentes.

Entretanto, lembre-se sempre de que o potencial de recompensas é enorme. Assim, talvez, fosse mais adequado se o título deste artigo pudesse ser assim:

“Deixe de ver o seu concorrente como um inimigo. Não fique debilitado combatendo-o. Una-se a ele! (se for mais vantajoso…)”

Esse é o meu recado para você.

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